Força de Trabalho Distribuída: Como alinhar pessoas em torno de comportamentos e valores fundamentais

No entanto, a Força de Trabalho Distribuída pode ser analisada a partir de outras perspectivas. Não é um fenômeno novo nas organizações e também não está relacionado exclusivamente com o uso intensivo do conhecimento. Muitos trabalhos técnicos e operacionais são executados em várias empresas por pessoas que trabalham em diferentes cidades, países e fusos horários e com várias formas de interação.

Outra perspectiva diz respeito ao alinhamento cultural. Se considerarmos que os valores fundamentais de uma organização devem ser inseridos em comportamentos individuais, é intuitivo imaginar como seria difícil criar e sustentar um ambiente favorável que mantenha as pessoas alinhadas quando há um nível baixo de controle e algumas interações pessoais. Questões associadas a comportamentos de segurança individual e níveis de qualidade de serviço são muito mais difíceis de gerenciar entre pessoas que trabalham separadas, independentemente do conjunto de ferramentas usadas ou métricas e auditorias realizadas. Nesse ambiente, a supervisão tem um papel importante ao conectar funcionários, liderança e as bases culturais da organização.

Do ponto de vista gerencial, existem dois desafios relacionados à Força de Trabalho Distribuída:

1. Como administrar pessoas com eficácia, mantendo-as alinhadas às prioridades e valores organizacionais; e 
2. Como administrar a produtividade com eficácia e ter sinergia como equipe.

Uma definição de Força de Trabalho Distribuída pode nos ajudar a entender sua complexidade. Uma força de trabalho pode ser considerada distribuída se satisfizer qualquer uma das seguintes três condições:

• Profissionais individuais estão em diferentes locais físicos;
• A maior parte da comunicação e da interação é assíncrona ou não ocorre simultaneamente; e
• Profissionais individuais não são todos colaboradores da mesma organização ou trabalham em diferentes partes da mesma organização-mãe. Podem ter condições de trabalho completamente diferentes.  

Cada uma dessas três dimensões pode afetar a maneira de gerir as organizações e também como a cultura organizacional pode ser desenvolvida.  

Vamos considerar que a cultura pode ser definida como um padrão de pressupostos básicos compartilhados que um grupo assimilou ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser repassado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

O efeito de localização

A cultura da segurança tem sido sugerida como a maneira de operar em vários níveis organizacionais. Além da cultura de segurança global da organização, outras culturas de segurança podem existir em locais de trabalho específicos individuais e entre departamentos ou grupos de trabalho. Grandes organizações com vários locais de trabalho distribuídos pelo mundo estão sujeitas a ter várias culturas organizacionais baseadas na localização geográfica de seus negócios. Na verdade, pode não ser benéfico falar de uma cultura organizacional. Certamente, valores fundamentais, tais como o compromisso com a segurança, ficarão evidentes em todas as culturas, mas influências locais como o estilo gerencial e a cultura nacional vão desenhar a cultura de uma determinada localidade ou grupo de funcionários.  

De uma perspectiva cultural e gerencial, alcançar o alinhamento entre profissionais em locais diferentes, fisicamente separados uns dos outros, é muito mais complicado do que alcançar o alinhamento entre profissionais trabalhando em um mesmo local. As questões não estão apenas relacionadas à definição de prioridades e de tarefas. Esses pontos são mais facilmente solucionados, aplicando-se o pacote correto de soluções de TI e dispositivos. O verdadeiro desafio está em alinhar comportamentos individuais às políticas e valores organizacionais. 

Profissionais fisicamente separados tendem a criar suas próprias subculturas e desenvolver seus próprios padrões de comportamento. Eles, na verdade, tendem a agir como grupos diferentes, apesar do uso de comunicação remota. Assim, os comportamentos de segurança também tendem a ser diferentes entre esses grupos e podem variar enormemente, dependendo de quão coesos são esses grupos e com que nível de formalidades as diferentes lideranças locais percebem a segurança como um valor. Certamente, a tecnologia pode ser usada como uma ponte entre os grupos e as diferenças culturais, mas raramente é uma solução completa. Esse tipo de força de trabalho inclui empresas de consultoria, tripulações de empresas de transporte (companhias aéreas, de ferrovias, caminhões, navios), forças de vendas, serviços técnicos remotos em empresas de distribuição de energia e de serviços de manutenção.  

O efeito do tempo  

Um fenômeno similar pode ser observado entre pessoas que trabalham na mesma localidade, mas têm uma comunicação assíncrona com suas lideranças e principais equipes da empresa. Funcionários do turno da noite são um exemplo clássico desse cenário. Essa situação também surge quando supervisores são responsáveis por funcionários de uma ampla localização geográfica. Em ambos os casos, surge uma liderança informal, e subgrupos tendem a aparecer, desenvolvendo sua própria maneira de trabalhar e de resolver problemas e, como consequência, sua maneira de se comportar em relação à segurança.  

O efeito organizacional  

A terceira dimensão da Força de Trabalho Distribuída surge quando as pessoas trabalham juntas fisicamente, mas sob o guarda-chuva de organizações diferentes. Diferentes organizações têm inevitavelmente culturas, sistemas de valores e objetivos globais específicos. Integrar esses elementos em uma unidade de trabalho cooperativo pode ser incrivelmente desafiador. Exemplos dessa situação incluem empresas de manutenção ou construção terceirizadas trabalhando juntas em uma mesma localidade. Os impactos dos limites organizacionais nesse caso são exacerbados quando as distâncias físicas e cronológicas também separam os profissionais.  

Como líderes, devemos ser muito mais conscientes em relação à exposição dos funcionários distribuídos a riscos em comparação aos funcionários que trabalham fisicamente no mesmo local e nos mesmos períodos. Profissionais distribuídos devem comportar-se adequadamente, reconhecer e reagir adequadamente aos riscos, na maioria das vezes por si sós.  

Expor-se a riscos é muito mais comum entre profissionais envolvidos com processos ou tarefas inerentemente inseguros. Tais atividades estão muito mais relacionadas a funções operacionais, e profissionais que exercem essas atividades tendem a estar mais expostos a riscos operacionais do que outros. Muitos desses funcionários empregam conhecimento codificado, aplicando-o em tarefas definidas ou prescritas.