Daniela Medioli: balancing legacy and innovation in cultural transformation

P.

Tell us about your professional journey in leadership roles and what shaped your career trajectory.

I have a degree in Social Sciences, with postgraduate studies and courses in the business area. I started working at Grupo SADA in 2011 and assumed a leadership position in 2016, after working in several areas such as controlling and strategic projects. In 2015, I led the creation of a shared services center (SSC), which resulted in the structuring of corporate areas. This project gave me greater legitimacy as a shareholder and leader.

I have always sought to transform the organizational culture, mainly in the sense of professionalizing the group's management and improving efficiency. My work focused on consolidating structures and implementing innovations, ensuring the growth and transformation of the management model. After consolidating the corporate areas, I moved to the transportation and logistics area, where I was Vice-president and worked on the cultural and technological transformation of the vertical.

I am currently preparing for a possible role as successor to the group's presidency. This year, I returned to the corporate areas, assuming responsibilities for several strategic areas, such as legal, finance, people management, technology, governance, sustainability and works, meeting the most of 30 companies of the SADA Group.

“We seek to create spaces where people feel free to make mistakes. Because if there is no freedom to make mistakes, there is no room for innovation.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

P.

How has your leadership style evolved? How do you promote evolution for your leadership team?

In today’s business environment, it is impossible to settle for just any position, as the environment is constantly changing, due to technological changes or new business models. Therefore, it is essential to create an environment conducive to innovation, with a strong focus on human capital, as the complexity of the challenges is always increasing. The stability of SADA’s teams and leaders over 40 years was largely a result of the context of the time. Today, we face a new scenario, with restless young people entering the job market, ready to face challenges in a world that is changing at an unprecedented speed.

As I mentioned before, the group adopted a model that was more focused on command and control. However, I value much more an environment of respectful exchange, shared solutions, clear goals and a strong culture of results. We invest in a solid integrity program, promote diversity and seek to create spaces where people feel free to make mistakes. Because if there is no freedom to make mistakes, there is no room for innovation.

Because we are a family-owned group, we are able to act more quickly in many aspects. We value agile governance, proactive leaders, and environments of constant exchange, with well-established rituals. Many of the solutions we develop arise from multiple perspectives — technology, engineering, productivity, quality, and finance. The more points of view we bring to the table, the better our solutions are. We also value leaders who have a holistic and open vision, because with the various business verticals we have, it is necessary for the leader to enjoy diverse, challenging, and, at the same time, stimulating environments. Another important aspect is intergenerational coexistence. We believe in providing space and opportunities for internal professionals, investing in training, and also bringing talent from the market to renew and strengthen our business.

P.

Based on your own experience, what are the main critical success factors for a cultural ransformation journey in the company?

Cultural change is a gradual process. You can't expect to transform a culture overnight, or even in a year or two. The most profound and lasting transformations take at least five years. SADA, with its 48 years of history, is experiencing a important structural transition.

At times, I tried to speed up this process, but I soon realized that it was not working. I understood that it is more effective to move forward with slow but solid steps than to try to impose a transformation at any cost, with punitive measures and courteous.

I firmly believe in a cultural transformation based on values. It is essential to know where you want to go, clearly define what you want to be, and respect the organization's pace along the way. This includes leaders, who have their own time to adapt and develop the skills needed to keep up with the changes. It is a continuous process of evolution, always seeking improvements to achieve the goals.

“I firmly believe in a cultural transformation based on values.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

or me, the most powerful tool for transformation is: example. Leaders who lead by example are crucial not only for transforming a company but also for making a positive impact on society. Investing in the development of a leadership culture, enhancing their skills, and aligning them with organizational values is vital to this process.

With the implementation of dss⁺, for example, we are working to create a culture of safe operations. Before, our priority was to serve the customer at any cost; now, we seek to do well, more and better, but without compromising the health and safety of our employees.

We have even learned to say "no" to the client when the conditions are not favorable, emphasizing that we will not accept compromising our values and principles. This is a real change of culture.

I have always been concerned with respecting the company's reality and proposing viable and applicable solutions. In short, to really make a difference, you need to have a clear definition of your values, understand where you want to go, respect the company's pace and value a solid transformation, even if it is slower.

P.

What factors do you consider when hiring external consultancy to support you on this journey of cultural transformation?

The first thing we consider when hiring a consultancy is to have a clear understanding of our tangible objective, and that after we have exhausted our internal possibilities and skills, we need help. When choosing a consultancy, it is very important to have a reference, to look for a consultancy that has projects and positive stories with companies that we work with and admire. Also, to be in tune with the company, because there are highly renowned consultancies in the market, but they do not fit in with our culture. We need to have a consultancy that captures our essence, that does not come with a readymade solution off the shelf. Projects must have a practical side, so as not to remain just on paper; it is necessary to identify what will be reflected in practice and what will generate value.

With dss⁺, our primary objective was to enhance the safety culture within our organization, fostering a mindset of safe operations among both our leaders and employees. Additionally, although not our ultimate aim, we anticipated that this journey could also lead to improvements in operational productivity, as we have observed similar outcomes in other companies where dss⁺ has been involved.

“When choosing a consultancy, it is very important to have a reference, to look for a consultancy that has in its portfolio projects and positive stories with companies that we work with and admire.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

Another point when choosing a consultancy is to look for a consultancy that has a tooling method and that leaves this tooling within the company. It is necessary for it to be a consultancy that acts as a partner, that wants to contribute to the generation of value and also, consolidate your brand and reputation in the market, as processes well executed feed new projects. I really believe in the partnership between dss⁺ and Grupo SADA, we see a lot of value and it has been a successful partnership. Our evolution is clear, and dss⁺ is a consultancy that delivers many of the values I mentioned, which is to train the internal team, give tools, have good references, have a reputation and be direct and sincere.

“I have a special affection for a project that has become an area: social responsibility and sustainability.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

P.

This series is about leaders who make a difference. What initiative or action have you taken in your career that made a difference and that you are most proud of?

I am very proud of the creation of the corporate areas, a model in which I have always believed. This model has raised our level of maturity and allowed significant advances in several areas. Today, the group is widely recognized, especially in Minas Gerais, as an excellent company to work for. In areas such as People and Technology, for example, we have won awards and recognition in the market, in addition to positive feedback from our customers and a proactive approach to deliveries. These results are a reflection of our commitment to valuing the human aspect, in a context where retaining talent becomes increasingly more challenging.

I cannot fail to highlight the synergy generated in the operational areas of transport and logistics, in addition to the leadership succession process, which brought great value both internally and for our customers.

The change in the management model, with the introduction of regional offices and management that supervise several bases, was a successful effort that brought positive results.

I have a special affection for a project that has become an area: social responsibility and sustainability. The SADA Group has always had a strong social role, which has always been part of our DNA. However, the actions were dispersed, without a clear identity. A few years ago, with the support of internal talents, we formalized this area, and today we have an award-winning team, with projects volunteering and a series of initiatives impactful. I am very proud of the leaders who consolidated and led these projects. Today, we have an exceptional team that makes all of this possible.

P.

Conte-nos sobre sua jornada profissional em cargos de liderança e o que moldou a trajetória de sua carreira.

Sou formada em Ciências Sociais, com pós-graduação e cursos na área de negócios. Comecei a trabalhar no Grupo SADA em 2011 e assumi uma posição de liderança em 2016, após passar por diversas áreas como controladoria e projetos estratégicos. Em 2015, liderei a criação de um centro de serviços compartilhados (CSC), o que resultou na estruturação de áreas corporativas. Esse projeto me proporcionou maior legitimidade como acionista e líder.

Sempre busquei transformar a cultura organizacional, principalmente no sentido de profissionalizar a gestão do grupo e melhorar a eficiência. Minha atuação focou em consolidar estruturas e implementar inovações, garantindo o crescimento e transformação do modelo de gestão. Após consolidar as áreas corporativas, migrei para a área de transporte e logística, onde fui vice-presidente e trabalhei na transformação cultural e tecnológica da vertical.

Atualmente, me preparo para um possível papel de sucessora à presidência do grupo. Este ano, retornei às áreas corporativas, assumindo responsabilidades por várias áreas estratégicas, como jurídica, financeira, gestão de pessoas, tecnologia, governança, sustentabilidade e obras, atendendo as mais de 30 empresas do Grupo SADA.

“Buscamos criar espaços onde as pessoas se sintam livres para errar. Pois, se não há liberdade para o erro, não há espaço para a inovação.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

P.

Como seu estilo de liderança evoluiu? Como você promove a evolução para sua equipe de liderança?

No cenário atual de negócios, é impossível se acomodar em qualquer posição, pois o ambiente está em constante transformação, seja pelas mudanças tecnológicas ou pelos novos modelos de negócios. Por isso, é fundamental criar um ambiente propício à inovação, com um forte foco no capital humano, já que a complexidade dos desafios está sempre aumentando. A estabilidade das equipes e lideranças da SADA ao longo de 40 anos foi, em grande parte, resultado do contexto da época. Hoje, enfrentamos um novo cenário, com uma juventude inquieta entrando no mercado de trabalho, disposta a enfrentar desafios em um mundo que muda a uma velocidade sem precedentes. Como mencionei antes, o grupo adotava um modelo mais voltado ao comando e controle. No entanto, valorizo muito mais um ambiente de trocas, soluções compartilhadas, metas claras e uma forte cultura de resultados, que seja também respeitosa. Investimos em um programa de integridade sólido, promovemos a diversidade e buscamos criar espaços onde as pessoas se sintam livres para errar. Pois, se não há liberdade para o erro, não há espaço para a inovação.

Por sermos um grupo familiar, conseguimos atuar com mais agilidade em muitos aspectos. Valorizamos uma governança ágil, líderes proativos e ambientes de trocas constantes, com rituais bem estabelecidos. Muitas das soluções que desenvolvemos surgem de múltiplas perspectivas — tecnologia, engenharia, produtividade, qualidade e finanças. Quanto mais pontos de vista colocamos na mesa, melhores são as nossas soluções. Também valorizamos líderes que possuam uma visão holística e aberta, pois, com as diversas verticais de negócio que temos, é necessário que o líder goste de ambientes diversos, desafiadores e, ao mesmo tempo, estimulantes. Outro aspecto importante é a convivência intergeracional. Acreditamos em dar espaço e oportunidades para o profissional interno, investindo em capacitação, mas também em trazer talentos do mercado para renovar e fortalecer nosso negócio.

P.

Com base na sua própria experiência, quais são os principais fatores críticos de sucesso para uma jornada de transformação cultural na empresa?

A mudança cultural é um processo gradual. Não se pode esperar transformar uma cultura de uma hora para outra, nem mesmo em um ou dois anos. As transformações mais profundas e duradouras demandam, no mínimo, cinco anos. A SADA, com seus 48 anos de história, está vivenciando uma transição estrutural importante. Em alguns momentos, eu tentei acelerar esse processo, mas logo percebi que isso não estava funcionando. Compreendi que é mais eficaz avançar com passos lentos, mas sólidos, do que tentar impor uma transformação a qualquer custo, com medidas punitivas e cortes.

Acredito firmemente em uma transformação cultural fundamentada em valores. É essencial saber onde se quer chegar, definir claramente o que se deseja ser, e respeitar o ritmo da organização nesse percurso. Isso inclui as lideranças, que têm seus próprios tempos para se adaptar e desenvolver as competências necessárias para acompanhar as mudanças. É um processo contínuo de evolução, sempre em busca de melhorias para atingir os objetivos.

“Acredito firmemente em uma transformação cultural fundamentada em valores.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

Para mim, a ferramenta mais poderosa de transformação é o exemplo. Líderes que praticam o que pregam são essenciais não apenas para transformar uma empresa, mas também para impactar positivamente a sociedade. Investir no desenvolvimento das lideranças, aprimorando suas competências e alinhando-as aos valores organizacionais, é fundamental para esse processo.

Com a implementação da dss⁺, por exemplo, trabalhamos para criar uma cultura de operação segura. Antes, nossa prioridade era atender ao cliente a qualquer custo; agora, buscamos fazer bem, mais e melhor, mas sem comprometer a saúde e a segurança dos nossos colaboradores. Aprendemos até a dizer "não" para o cliente, quando as condições não eram favoráveis, destacando que não vamos aceitar comprometer nossos valores e princípios. Essa é uma verdadeira mudança de cultura.

Sempre me preocupei em respeitar a realidade da empresa e em propor soluções viáveis e aplicáveis. Em resumo, para realmente fazer a diferença, é preciso ter uma definição clara dos seus valores, entender onde se quer chegar, respeitar o ritmo da empresa e valorizar uma transformação sólida, mesmo que ela seja mais lenta.

P.

Que fatores você considera para a contratação de consultoria externa que suporte nesta jornada de transformação cultural?

O primeiro ponto que a gente considera para a contratação de uma consultoria é ter com muita clareza o nosso objetivo tangível, que depois de esgotadas nossas possibilidades e competências internas, precisamos de ajuda. Para escolher uma consultoria é muito importante você ter uma referência, buscar uma consultoria que tem na sua bagagem projetos e histórias positivas com empresas que a gente convive e admira. Também, sintonia com a empresa, pois existem consultorias super renomadas no mercado, mas que não casam com a nossa cultura. É preciso ter uma consultoria que capte a sua essência, que não venha com uma solução pronta de prateleira. Os projetos têm que ter uma veia prática, pra não ficar só no papel, é necessário identificar o que irá refletir na prática e o que vai gerar de valor.

No caso da dss⁺, o principal valor que buscávamos era ter uma cultura de segurança fortalecida na organização, agregar aos nossos líderes e nos nossos colaboradores uma cultura de operar seguro. Outro ponto, mesmo não sendo nosso objetivo final, é que acreditamos que ao longo dessa jornada poderíamos também melhorar a nossa produtividade das operações, porque sei que isso já aconteceu em várias outras empresas em que a dss⁺ atuou.

“Para escolher uma consultoria é muito importante você ter uma referência, buscar uma consultoria que tem na sua bagagem projetos e histórias positivas com empresas que a gente convive e admira.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

Outro ponto na escolha da consultoria, é buscar por uma consultoria que possui método ferramental e que deixa esse ferramental dentro da empresa. É necessário que seja uma consultoria que atue como parceira, que queiram contribuir com a geração de valor e, também, consolidar sua marca e reputação no mercado, pois processos bem executados alimentam novos projetos. Acredito muito na parceria da dss+ com o Grupo SADA, nós vemos muito valor e tem sido uma parceria de sucesso. Nossa evolução é nítida, e a dss+ é uma consultoria que entrega muito dos valores que eu falei, que é capacitar o time interno, dar ferramentas, ter boas referências, ter uma reputação e ser direto e sincero.

“Tenho um carinho especial por um projeto que se transformou em uma área: a responsabilidade social e sustentabilidade.”

– Daniela Medioli, Vice-president of the SADA Group

P.

Esta série trata de líderes que fazem a diferença. Que iniciativa ou ação você tomou em sua carreira que fez a diferença e da qual você mais se orgulha?

Tenho muito orgulho da criação das áreas corporativas, um modelo no qual sempre acreditei. Esse modelo elevou nosso nível de maturidade e permitiu avanços significativos em diversas frentes. Hoje, o grupo é amplamente reconhecido, especialmente em Minas Gerais, como uma excelente empresa para se trabalhar. Em áreas como Pessoas e Tecnologia, por exemplo, conquistamos prêmios e reconhecimento no mercado, além de feedbacks positivos de nossos clientes e uma postura proativa nas entregas. Esses resultados são um reflexo do nosso compromisso em valorizar o aspecto humano, em um contexto onde reter talentos se torna cada vez mais desafiador.

Não posso deixar de destacar a sinergia gerada nas áreas operacionais de transporte e logística, além do processo de sucessão de lideranças, que trouxe grande valor tanto internamente quanto para nossos clientes.

A mudança no modelo de gestão, com a introdução de regionais e gerências que supervisionam várias bases, foi um trabalho bem-sucedido e que trouxe resultados positivos.

Tenho um carinho especial por um projeto que se transformou em uma área: a responsabilidade social e sustentabilidade. O Grupo SADA sempre teve uma forte atuação social, que sempre fez parte do nosso DNA. No entanto, as ações eram dispersas, sem uma identidade clara. Alguns anos atrás, com o apoio de talentos internos, formalizamos essa área, e hoje temos uma equipe premiada, com projetos de voluntariado e uma série de iniciativas impactantes. Estou muito orgulhosa das lideranças que consolidaram e lideraram esses projetos. Hoje, temos um time excepcional que torna tudo isso possível.